A função do roteiro diagnose que foi efetuado na empresa Tambasa, teve como objetivo avaliar todo o processo logístico utilizado em cada setor, afim de identificar possíveis falhas e soluções nos mesmos, para redução de custos e otimização dos resultados.
Nesse estudo foram analisados todos os processos; recebimento de mercadorias, armazenagem, estoque e distribuição. Cada processo foi analisado de forma individual e específica.
Foi realizado um check list para identificação do gargalo, onde foi constatado falhas no processo de separação. Logo, este foi apontado como o gargalo dos gargalos.
Conclui-se que o processo de separação da empresa Tambasa é insuficiente em sua cadeia logística. A partir desse dado foi utilizado o 5W1H que mostrou a possível solução para o setor.
Palavras- chave: gargalo, logística e armazenagem.
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa de estudo de caso, realizada no formato de pesquisa diagnóstico, na empresa Tambasa Atacadista Ltda, em sua matriz localizada em Contagem, região Metropolitana de Belo Horizonte, em que se buscou compreender a importância do processo logístico da empresa, bem como identificar oportunidades de melhorias.
As empresas, atualmente, encontram-se em um processo desafiador, pois o mercado apresenta neste novo cenário, maior competitividade, busca por tecnologias, maior oferta de produtos e serviços que atendam às necessidades dos clientes, e ainda investem muito no seu capital intelectual. Para enfrentar este cenário, muitas empresas optam por reduzir custos em diversos setores, mas isoladamente esta nem sempre é a melhor solução. Por outro lado, algumas empresas investem em uma Logística eficaz de forma que seja bem competitiva e estratégica planejando e coordenando suas ações gerenciais de forma integrada, avaliando todo o processo, desde a entrega da matéria prima até a entrega do produto às mãos dos clientes.
Pôde-se constatar a importância de um projeto Logístico que se adéqua à realidade da empresa e de seu segmento, entendendo que toda a cadeia de suprimentos é importante no processo, podendo avaliar fornecedores, colaboradores, comunidade e clientes, pois estes estão intimamente interligados. Podemos observar que a Tecnologia de Informação, os Recursos Tecnológicos e os serviços utilizados em todo o processo estão cada vez mais evoluídos, possibilitando às empresas escolherem qual ferramenta está mais adequada ás suas necessidades.
O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa bibliográfica e da utilização das seguintes ferramentas: questionário e roteiro de diagnose da gestão da cadeia de suprimentos aplicados na empresa estudada, visita técnica ao Armazém da Tambasa Atacadista buscando informações de todo o processo logístico. Estas ferramentas ajudaram a identificar diversos gargalos, dentre eles, aquele apontado como o gargalo dos gargalos que é ineficiência no processo de separação.
1.1 Objetivo Geral
Analisar o Processo Logístico da Tambasa Atacadista através da utilização do roteiro de diagnose.
1.2 Objetivos Específicos
Identificar o processo logístico da empresa.
Relacionar os gargalos do processo.
Propor soluções para melhoria.
1.3 Caracterização da Empresa
Existem empresas que resistem às crises, que superam os obstáculos do mercado, que se renovam e crescem sem sobressaltos. São empresas com raízes profundas em solo firme, administradas com ousadia muito bem dosada de cautela. A história dos Tecidos e Armarinhos Miguel Bartolomeu – TAMBASA - é um destes modelos exemplares de como associar segurança e dinamismo, tradição e progresso.
A TAMBASA é uma empresa fundada em Ponte Nova no ano de 1950 por Miguel Bartolomeu. A Empresa está localizada na cidade de Contagem, região metropolitana de Belo Horizonte com várias filiais estrategicamente localizadas em diversas regiões do país. A TAMBASA é uma empresa familiar e é referencial no seguimento atacadista, sendo uma das maiores empresas do ramo. Conta com um quadro 1.800 funcionários internos e 1.850 representantes em todo país, tem uma frota de 215 caminhões próprios e mais de 500 agregados, a Tambasa faturou no ano passado mais de 1,2 Bilhões de reais, com um crescimento de 13,6% em relação ao ano anterior
Em 1990, a Tambasa inaugura sua sede em Contagem, grande Belo Horizonte. Alguns anos apenas o crescimento exigia uma nova sede de maiores dimensões. Em 2001, em uma área de 230.000 metros quadrados, 33.000 metros quadrados de área construída, com altura de 14 metros, acessível por empilhadeiras de última geração, é erguida a atual sede da empresa. Em 2005 inicia-se a ampliação do galpão, totalizando 73.000 metros quadrados de área construída. Toda estrutura foi desenvolvida com um único objetivo: atender melhor o cliente; logística de ponta; aumento de produtividade; informatização da força de venda, Eletronic Data Interchange, Warehouse Management System, roteirização digital, dentre outras. Nunca se esquecendo do mais importante: gente e pessoalidade.
1.3.1 Filosofia Empresarial
Não se pode deixar que o tamanho da empresa a torne maior que nosso coração. As pessoas devem ser sempre mais importantes. O sucesso tem sinônimo: clientes, representantes, funcionários, fornecedores e produtos. Possuir uma equipe de colaboradores muito especial: um blended de profissionais do mercado e prata da casa. A empresa busca sempre descobrir diamantes dentro da sua própria mina, motivando as pessoas a subir dentro de sua estrutura. Assim um separador de produtos torna-se um grande gerente, um preposto assume uma área de vendas. Outros sinônimos de sucesso:
• Reciclar - Pessoas com mais de 20 anos de empresa continuam sempre produtivas e com idéias avançadas.
• Novidade - Novos funcionários são observados, assim sempre se ventila a estrutura.
• Portas abertas - uma filosofia de estar disponível aos diversos níveis permite que as idéias, os problemas e suas soluções fluam pela empresa com grande velocidade.
É acreditando na expansão dos negócios neste país de dimensões continentais que a Tambasa continuará a ampliar seus negócios, trabalhando com varejistas de todos os tamanhos, em busca da satisfação integral do cliente.
1.3.2 Informatização da Força de Venda.
Os representantes têm o estoque na ponta dos dedos. Ao digitar no palmtop o número da página e foto, ou o nome do produto, são exibidas todas as informações disponíveis: preço, condições especiais de comercialização, fornecedor, embalagem, etc. A conexão é feita entre computadores, o que evita erros. Em uma única ligação, o representante transfere seus pedidos, atualiza os dados sobre produtos, clientes, pedidos atendidos, comunicações, promoções, lançamentos, limites de crédito, duplicatas, etc.
1.3.3 A Conquista da Automação
Avançando para o novo século, a empresa incorpora novidades em logística, informatização e automação. O estoque torna-se transparente aos fornecedores. Através do EDI, Eletronic Data Interchange, as necessidades de estoque são lançadas diretamente no arquivo das fábricas fornecedoras. No desembarque, a atualização do estoque é automática. Um sistema de controle dinâmico movimenta as mercadorias no depósito, indicando o lugar em que devem ser armazenadas, distribuindo as tarefas via rádio-frequência, conforme sua prioridade. Os representantes comerciais atualizam diariamente as informações, assegurando coerência total entre venda e entrega. A separação dos produtos também é controlada por um sistema central, que indica o lugar de onde as mercadorias devem ser retiradas, através de uma busca inteligente que reduz os percursos internos e minimiza o volume das cargas.
1.3.4 Depósito com armazenamento e coleta automatizados
O uso do laser e da radiofrequência permite colocar e acompanhar os produtos em seus endereços nos porta - paletes. A transferência, o ressuprimento e a expedição são gerenciados pelo WMS, Warehouse Managemente System. Ao chegar do fornecedor a mercadoria é conferida através do seu código de barras, via radiofrequência. O computador compara o dado com a encomenda, indicando o endereço do depósito em que deve ser armazenada, já devidamente paletizada. Os pedidos dos clientes são separados via radiofrequência. O objetivo é conseguir uma separação mais rápida, eliminando problema, otimizando a armazenagem e minimizando a movimentação interna dos produtos.
De acordo com Novaes (2007), inicialmente o conceito de logística estava ligado às operações militares. Os generais decidiam avançar suas tropas seguindo uma estratégia, as quais necessitavam de equipes que providenciassem o deslocamento na hora certa, de munição, equipamentos e socorro médico.
Com um aumento da circulação de mercadorias e a pressão incessante por reduzir custos e aumentar as vendas, as empresas voltaram os olhos para a importância de desenvolver uma cadeia de suprimentos eficiente, utilizando então a logística.
Segundo Bowersox e Closs (2004), atualmente a logística envolveu a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento e manuseio de embalagem.
[...] a logística é a parte do gerenciamento da cadeia de suprimento responsável pelo planejamento, implementação e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem de produtos (bens ou serviços) e informações relacionadas, do ponto de origem até o ponto de consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes. (WANKE apud CONCIL OF LOGISTICS MANEGEMENT – CLM, 2003, p. 28)
Assim, conforme Bowersox e Closs (2004) a razão de existir da logística é atingir um nível desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível. Para isso é necessário desenvolver a competência logística através da coordenação de um projeto de rede, informação, transporte, estoque e armazenagem, manuseio de materiais e embalagem.
2.2. Supply Chain Management-SCM
Wanke (2003) apud Global Supply Chain Forum diz que gerenciamento da cadeia de suprimento consiste na integração dos principais processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor. Novaes (2007) complementa que com o Supply Chain Management-SCM, as empresas passam a tratar a logística de forma estratégica, passando a ser usada como elemento diferenciador, na busca de maiores fatias no mercado. Além disso, para Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimento destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de marketing, logística, e produção no âmbito de uma empresa.
Consequentemente, de acordo com Novaes (2007) diz que a integração entre os processos da cadeia de suprimentos continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas agora os participantes atuam de forma estratégica, buscando reduções de custo, menos desperdício e agregação de valor para o consumidor final. Sendo que para diminuir as rupturas dos processos o intercâmbio de informações deve ser sempre intenso.
Assim, segundo Fleury (2000), evidencia-se que a implementação do conceito de SCM exige mudanças significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com clientes e fornecedores.
2.2.1 Compras
Para Dias (2009), a área de compras vem a cada ano sofrendo reformulações na sua estrutura. De tempos em tempos esse sistema vem sendo aperfeiçoado.
No sistema de compras utiliza-se a “solicitação de compras, que é um documento que dá a autorização para o comprador executar uma compra” (Dias, 2009, pág.241)
Dias (2009) ainda se refere a cotação de preços, que é o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores em relação ao material cuja compra foi solicitada.
Há também o pedido de compra, que de acordo com Dias (2009), é um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições em que foi feita a negociação.
O pedido de compra tem força de contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica o atendimento de todas as condições ai estipuladas, tais como: quantidade, qualidade, frequência de entregas, prazos, preços e local de entrega. (DIAS, 2009, pág. 248).
Dias (2009), diz que um comprador eficaz deve manter um arquivo em que deve registrar a vida do produto, controlando todas as fases do processo de compra. Este deve ser mantido atualizado a fim de que possa ser devidamente consultado a qualquer momento.
De acordo com Ballou (2006), as compras envolvem a aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes para o conjunto da organização. Este ocupa uma posição importante na maioria das organizações, de 40 a 60% do valor final das vendas de qualquer produto.
2.2.2 Recebimento de Materiais
Segundo Dias (2005), o setor de Recebimento de Materiais desempenha as funções de desembalagem dos bens recebidos e verificação das quantidades. O setor de recebimento deve conferir as quantidades recebidas com as quantidades devidamente compradas, mesmo que haja entregas parciais.
Quando a encomenda for, toda ou em parte, rejeitada, uma comunicação imediata é feita ao setor de Compras, que pode ser realizada pelo próprio relatório de recebimento e inspeção de materiais. Em seguida, o setor de Compras informará o fornecedor do ocorrido e providenciará a devolução dos bens rejeitados. (DIAS, 2005,p. 300).
Dias (2005) reforça que, em algumas situações, há necessidade de uma verificação mais complexa dos materiais, utiliza-se então o serviço de Inspeção de Recebimento cuja principal atribuição é verificar se os bens recebidos estão de acordo com as especificações. Muitas vezes, exigindo testes de laboratório em amostras do material recebido.
2.2.3 Estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem
As necessidades de estoque de uma empresa dependem da estrutura da rede e do nível desejado de serviço ao cliente. O objetivo básico da gerencia de estoque é obter máxima rotatividade satisfazendo, ao mesmo tempo, os compromissos com o cliente. Uma política de estoque adequada é baseada em cinco questões relativas ao processo de alocação seletiva: segmentação de clientes, especificidade de produtos, integração do transporte, necessidades relativas a operações baseadas no tempo e desempenho competitivo. “A chave para uma logística segmentada eficaz está no planejamento das prioridades de estoque”. (Bowersox e Closs, 2004, p.42)
Os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido de outras maneiras. Todos nós sabemos da importância do controle de estoques dentro de uma empresa, quanto mais organizado maior é a redução de custo, portanto é preciso ter cautela em relação ao tempo de armazenagem quando a empresa precisa manter uma grande quantidade de produtos ou insumos estocados, isso normalmente ocorre com o armazenamento inadequado. Para evitar este tipo de problema é preciso planejar a compra de materiais numa quantidade suficiente em que à produção consuma respeitando o prazo de validade, lembrando que isso depende da forma de armazenagem. Nem sempre a armazenagem para segurança é a melhor solução, uma nova compra pode custar menos que seu armazenamento.
Para Bowersox e Closs (2001) o estudo do estoque é de grande importância nas empresas, tanto que é um dos principais alvos por parte dos gestores, pois qualquer problema no setor acarreta em uma série de outros problemas em todo o sistema.
Segundo Bowersox e Closs (2004), as funções de armazenagem, manuseio e embalagem, também são partes integrantes do processo, mas não têm status independente das outras. Na verdade, fazem parte de outras áreas da logística.
[...] as mercadorias necessitam ser armazenadas em momentos específicos durante o processo logístico. Os veículos de transporte exigem manuseio de materiais para carregá-los eficientemente. Por fim, os produtos são manuseados de uma maneira mais eficiente quando embalados em quantidade, em caixas de papelão ou em outros tipos de embalagem. (BOWERSOX e CLOSS, 2004, p.42)
2.2.4 Transporte e suprimentos
Conforme Ballou (1993), o transporte representa o elemento mais importante do custo logístico na maior parte das empresas. Assim dividido em cinco modos básicos de transportes, estes são os modais: ferrovia, hidrovia, rodovia dutos e aerovias. Cada um com custos e características operacionais próprias, que os tornam mais adequados para certos tipos de operações e produtos.
Então se esclarece que, quando houver alternativas de fontes de suprimento no canal de distribuição, a escolha de transporte se tornará em uma decisão conjunta do comprador com o fornecedor. “Há também o serviço unimodal e multimodal, quando dois ou mais modos individuais de transporte são envolvidos num único despacho.” (BALLOU, 1993, p126).
Assim para Bowersox e Closs (2004) o projeto de sistemas logísticos, deve-se procurar manter um equilíbrio sutil entre custo de transporte e qualidade de serviço. Três fatores são fundamentais para o desempenho do transporte: custo, velocidade e consistência.
Segundo Bowersox e Closs (2004), o transporte é a área da logística que posiciona geograficamente o estoque.
2.2.5 Projeto de rede logistica
De acordo com Bowersox e Closs (2004), o projeto de rede é uma responsabilidade básica da gerencia da logística. A determinação da quantidade necessária de cada tipo de instalação, sua localização geográfica e o trabalho a ser executado em cada um, é uma das questões mais importantes. Independentemente de quem executa as operações, todas as instalações devem ser gerenciadas como uma parte integrante da rede logística da empresa.
2.2.6 A importância da gestão da informação
A informação é de fundamental importância para empresa. Ela deve ser processada de forma estruturada e procurar atender as necessidades de cada usuário.
Para Bowersox e Closs (2004) cada erro na composição das necessidades de informação cria uma provável ruptura na cadeia de suprimento, por isso é necessário o gerenciamento dos processos e integrar todas as informações da organização. As organizações que buscam sustentabilidade estão aprendendo a utilizar informação para elaborar soluções logísticas únicas e inovadoras
Para Bowersox e Closs (2004), a vantagem do fluxo rápido de informação está diretamente relacionada com o equilíbrio dos procedimentos de trabalho. Se há o intercambio eletrônico de dados (EDI – Eletronic Date Interchange), as entregas podem ser ainda mais rápidas com um custo total mais baixo. Quanto mais eficiente for o projeto do sistema logístico de uma empresa, mais precisas deverão ser as informações.
2.3. Logística reversa
Para Lacerda (2003), logística reversa é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo de matérias-primas, estoque em processamento e produtos acabados (e seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recuperar valor ou realizar um descarte adequado.
Lacerda (2003) diz que este processo é geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos, dos pontos de consumo até os locais de reprocessamento, revenda ou descarte.
Uma das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um processo esporádico, contingencial e não como um processo regular. Ter processos corretamente mapeados e procedimentos padronizados é condição fundamental para se obter controle e conseguir melhorias. (LACERDA, 2003, p 480)
O principal objetivo da logística reversa é o reaproveitamento, é a reciclagem de produtos e materiais, com a reutilização destes na cadeia de valor, evitando uma nova busca por recursos na natureza e permitindo um descarte ambientalmente correto.
2.4 Automação na armazenagem
Para Lacerda (2000), a implantação de sistemas automáticos, é uma reação às demandas de um novo ambiente de negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando as empresas, muitas vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de armazenagem e distribuição.
Lacerda (2000) se refere aos projetos de automação como sendo complexos por integrar várias tecnologias relacionadas ao sistema de gerenciamento. Dependendo da extensão da integração com clientes e fornecedores, poderão envolver também sistemas eletrônicos de troca de dados (EDI).
O processo de adoção de novas tecnologias pode revolucionar a empresa ou pode trazer grandes dores de cabeça: tudo dependerá da abordagem utilizada e de sua adequação ao sistema em questão. Para minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a ser realizado, é recomendável seguir um processo estruturado de planejamento e implementação. (FLEURY et AL, 2000,p 170).
Assim de acordo com Lacerda (2000), o desenvolvimento de um projeto típico de automação pode ser dividido em três grandes fases:
• Preparação: tem como principais atividades a formalização dos objetivos do projeto e a formação da equipe responsável por seu planejamento e implementação;
• Definição: São criados novos processos e daí são definidos os softwares que darão suporte à operação, bem como os equipamentos de movimentação e estocagem;
• Implementação: Quando são adquiridos os itens necessários, o pessoal é treinado, os equipamentos são testados e colocados em operação.
O presente trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa de estudo de caso, realizada com a utilização da pesquisa diagnóstica.
Marconi e Lakatos (2004) diz que o Estudo de Caso refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado caso ou grupo humano sob todos os aspectos. Entretanto, é limitado, pois se restringe ao caso estudado, ou seja, um único caso, não podendo ser generalizado. Segundo Roesh (2005) apud Henssel (1989) o estudo apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de analise permitindo não só o diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas. O pretendido é facilitar a definição clara do propósito ou objetivo geral dos projetos dos alunos, em sua fase inicial, de forma a agilizar o desenvolvimento dos projetos.
Para compreensão do tema em questão, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em autores contemporâneos. Foi realizada também, uma visita técnica na sede da empresa, para melhor visualização dos processos.
A coleta de dados e desenvolvimento do trabalho foi realizada a partir do Roteiro de Diagnose proposto pelo professor César Rocha. Tal instrumento é grande utilizada para identificação de problemas e proposição de soluções, relacionadas à produção nas organizações contemporâneas. Para a identificação dos problemas foi utilizado o questionário semi-estruturado, o check list, o diagnostico da cadeia logística e o brainstorming.
Para a proposição de soluções foram utilizados o GUT e o 5W1H.
Para viabilização do estudo foi utilizado um questionário semi estruturado, para detectar possíveis falhas dentro da gestão da cadeia de suprimentos (ANEXO 1); fora feito uma visita técnica para ajudar na compreensão e melhor visualização dos problemas.
Tais ferramentas aplicadas possibilitaram analisar a cadeia de suprimentos da Tambasa, desde a obtenção da matéria prima até o cliente final. Possibilitou ainda a identificação dos diversos gargalos, os quais serão demonstrados no tópico a seguir.
4.1 Resultados Encontrados
O quadro 1 apresenta o resumo dos instrumentos utilizados e as oportunidades de melhorias.
Resultados encontrados
SETORES / QUESTÕES ANALISADAS
INSTRUMENTOS UTILIZADOS
GARGALOS ENCONTRADOS
Armazenagem (flowrack)
CHECK LIST
Ineficiência no processo de separação
Transporte
(Centros de distribuição)
CHECK LIST
Escassez de centros de distribuição
Compras
CHECK LIST
Número reduzido de fornecedores para produtos de alta rotatividade.
Transporte
(Centros de distribuição)
CHECK LIST
Escassez de caminhões para entrega de mercadorias.
Quadro 1 – Resumo da Diagnose
Fonte: Autores do trabalho
Problemas de:
- Armazenagem
- Transporte
- Compras
4.2 Comentário sobre gargalos encontrados
Os gargalos encontrados foram:
üEscassez de centros de distribuição: com o crescimento da demanda, os centros de distribuição não estão dando conta de atender.
üNúmero reduzido de fornecedores para produtos de alta rotatividade: com a crescente demanda os fornecedores não estão dando conta dos pedidos.
üEscassez de caminhões para entrega de pedidos: mesmo com os caminhões agregados, existe uma crescente demanda de vendas, fazendo com que estes não dêem conta das entregas.
üIneficiência no processo de separação – gargalo dos gargalos: o processo de separação de mercadorias é feito manualmente, sujeito a falhas. Sempre existem atrasos, pois um separador não é como o outro, cada um tem sua velocidade e o mais lento acaba atrasando todo o processo, fazendo com que atrapalhe toda a cadeia produtiva.
4.3 Layout da cadeia logística
O seguinte quadro representa a cadeia logística da empresado início do processo que é a compra até a logística reversa:
O quadro 2 apresenta as possíveis causas do gargalo dos gargalos:
·Recurso de mão de obra insuficiente para desenvolver atividade de separação de mercadorias.
·Baixa qualificação da mão de obra.
·Qualificação e Codificação dos produtos.
·Atraso no recebimento dos produtos.
·Alta rotatividade de funcionários.
·Excesso de carga de trabalho.
·Alocação inadequada dos produtos.
·Falta de espaço físico.
Quadro 3- Brainstorming
Fonte: Autores do trabalho
As possíveis causas mais acentuadas para o gargalo dos gargalos é: mão de obra não capacitada, alta rotatividade de funcionários e sobrecarga sobre os funcionários.
4.5 Análise dos dados
Para analisar o gargalo e tentar resolvê-loforam utilizadas as ferramentas a seguir:
4.5.1 GUT
O quadro 4 mostra as prioridades a serem tratadas pela empresa:
POSSíVEIS CAUSAS
G
U
T
PRIORIDADE
Excesso de carga de trabalho.
3
3
3
27
Baixa qualificação da mão de obra.
3
3
2
18
Alta rotatividade de funcionários.
3
2
2
12
Quadro 4 – GUT Fonte: autores do trabalho
4.5.2 Plano de ação 5W1H
O quadro a seguir demonstra o plano de ação a ser tomado para resolveras possíveis causas do gargalo encontrado:
PLANO DE AÇÃO 5W1H
O que fazer (What)
Por que (Why)
Quem (Who)
Quando (When)
Onde (Where)
Como (How)
Automatizar o processo
Mitigar a dependência total do capital humano
Élcio – Gerente Geral
Imediatamente
Armazém
Implantação do sistema de transelevadores
Programa de capacitação e treinamento
Valorizar o capital intelectual Padronizar os processos
Célio Pacelli –
Coordenador
Imediatamente
Armazém
Período de 15 dias após a admissão para treinamento e capacitação.
Programa de incentivo para permanência de funcionários
Para diminuir a rotatividade
Alberto Portugal – Diretor comercial
Imediatamente
Armazém
Melhoramento- da comissão por produção e qualidade do serviço prestado
O objetivo do trabalho é realizar um estudo sobre as oportunidades de melhorias que as grandes empresas como a TAMBASA ATACADISTA Ltda. podem aproveitar utilizando algumas ferramentas de gestão.
O primeiro passo foi identificar, através de estudos sobre aplicações, as características que podem ser consideradas relevantes na construção de modelo verídico ideal de uma cadeia. O resultados desses estudos deram origem ao anexo 1 do trabalho, no caso, o check list.
Ao aplicarmos o check list foi possível identificar 4 não conformidades as quais foram inseridas no resumo de diagnose como sendo os principais gargalos encontrados o que pode ser observado no quadro 1. Os quatro gargalosforam considerados significativos uma vez que possuem diferenças na maneira em que prejudicam a cadeia logística. Existem outros gargalos, porém todos eles possuem alguma similaridade com um dos quatro que escolhidos.
Dentre as várias opções existentes foi escolhido o gargalo dos gargalos, sobre o qual os estudos foram aprofundados. Foi feito um Brainstorming onde foi possível levantar os principais motivos para o gargalo dos gargalos conforme apresentado no quadro 3 para que, a partir daí, fosse possível fazer uma análise mais detalhada do problema.
Foi feita uma seleção minuciosa onde constatou-se que haviam três pontos que necessitavam de uma atenção maior no intuito de eliminar este gargalo. Estes pontos foram transferidos para o GUT e onde foi possível definir a ordem de prioridade no tratamento da causa raiz conforme apresentado no quadro 4. A votação em relação ás prioridades foi feita pelos componentes do grupo e assim foi possível determinar as ações á serem tomadas para mitigar o gargalo dos gargalos conforme pode ser observado no quadro 5.
Para a geração da principal ação, a qual recebeu maior nota no GUT teve que ser feito um estudo voltado para automação na armazenagem. Este estudo serviu principalmente para desmistificar essa nova tecnologia, que vem sendo apresentada como uma grande inovação tecnológica e que irá alterar a maneira como o mercado será atendido atualmente.
Para se sobressair aos concorrentes do mercado consumidor a TAMBASA ATACADISTA Ltda. assim como qualquer outra empresa com fins lucrativos, visa à melhoria contínua no atendimento aos seus clientes.
Com base nessas pesquisas, acredita-se que a aplicação das ferramentas de gestão utilizadas serão de suma importância para que esta empresa venha a atingir seus objetivos, pois é a partir daí que serão geradas ações consistentes para um desenvolvimento eficaz e contínuo principalmente quando se trata de agregar valor á organização.
5.1 Recomendações a empresa
Recomenda-se a empresa automatizar o processo através de investimento em trans-elevadores, modernizando e diminuindo a dependência de mão de obra humana; programa de capacitação e treinamento para uma qualificação mais efetiva do seu quadro de funcionários do departamento em questão; programa de incentivo para permanência de funcionários, utilizando outra forma de compensação financeira melhorando a comissão por produção e qualidade do serviço prestado.
Essas são as soluções encontradas para resolver as possíveis causas do gargalo.
5.2 Implicações acadêmicas
Este estudo de caso amplifica a visão do estudante universitário em relação a estratégias adotadas para um melhoramento de processos internos de um determinado lugar, mesmo que seja uma grande empresa como a pesquisada. Observa-se que sempre se tem o que melhorar quando se analisa de perto uma estrutura já desenvolvida podendo aperfeiçoá-la, otimizando o processo, gerando um melhor aproveitamento do tempo para uma maior lucratividade.
